Entrevista a Gabriel Paradiso, Director at Umana. Facilitador, conferencista y escritor. Autor de "Feedback Consciente"

El mundo no está cambiando, esta cambiado, y este cambio que estamos viendo tiene que ver con la velocidad de las transformaciones que se están dando y tiene que ver con el grado de incertidumbre que estamos atravesando. Para la mayoría de los cambios que están sucediendo no sabemos cuándo van a terminar, todo esto amerita un estilo un conversacional por parte de los lideres muy diferente lo que veníamos teniendo.

Antes veníamos de prácticas que tenían que ver muchísimo de “carácter técnico”, es decir, relacionadas con estrategias, metas, políticas, procesos, mejora de indicadores; conocíamos el problema, la solución y teníamos los recursos. Nos poníamos a gestionar y listo! Más o menos era la complejidad pero había que gestionarla.

Nos prepararon para un mundo de gestión, negociación y motivación, y ahora se está viendo que aparte de los “desafíos técnicos”, tenemos desafíos de carácter “adaptativos”. Estos son los cambios relacionados a cuestiones emocionales, relacionales y comportamentales -creencias, hábitos y costumbres- en donde hay un tipo y profundidad de abordaje muy diferente, por eso las conversaciones cambian cuando estamos en presencia de estos desafíos.

El liderazgo va a tener que mudar a un sistema de competencias o comportamientos muy diferentes al de gestionar, negociar y motivar, un líder va a tener que empezar a observar, diagnosticar, experimentar mucho más y aprender de los fracasos y de los éxitos por lo cual se necesita un “ida y vuelta” continuo y consciente dentro de los equipos.

El feedback se va a transformar en un proceso esencial porque en hacerlo o no hacerlo se hará la diferencia. La mirada del otro nos completa, uno va conformando su propia identidad con las miradas de los otros. El espejo aquí no se equivoca.

Uno tiene elegir si uno sigue teniendo conversaciones políticamente correctas, si seguimos con conversaciones “de trinchera” donde el otro es mi enemigo o nos escapamos de los verdaderos problemas con conversaciones sólo reflexivas. Debemos mudarnos a un estilo de comunicaciones o conversaciones generativas. Cobrará mucho sentido ser valiente y tener coraje para mezclar empatía con disrupción.

¿Qué pasa en las organizaciones que no logran anclar un feedback permanente?

La retroalimentación parte de una cuestión cultural, si los que están arriba de la organización no la fomentan es imposible que baje y “bañe al resto de la organización; es una cuestión de liderazgo y tiene que ver con la capacidad de dar y recibir feedback de todos los líderes que conforman una compañía. Se trata de una elección que pasa por poseer un modelo conversacional como una forma de comunicarse y tomar decisiones.

No está habiendo cultura de feedback, se necesita entrenar a los líderes en esto, se requiere tiempo, cosa que sí tenemos para otras cuestiones más triviales. La cultura –que es parte importante de la estrategia o mejor dicho “la cultura es la estrategia”- se arma de afuera para adentro o viceversa. Si se arma de adentro para afuera, primero yo me comprometo como líder a dar y recibir feedback, traslado este compromiso al resto del equipo y una vez que todos los equipos se dan retroalimentación como parte de su gestión, recién ahí los líderes van a provocar esa cultura de feedback. Por eso hay una frase que dice que primero cambiamos las personas, luego los equipos y por último la organizaciones. Los cambios se planifican de arriba hacia abajo pero se generan de abajo hacia arriba.

Dar y recibir feedback aumenta un 40% la credibilidad que la gente tiene sobre los líderes, por eso la importancia de la cultura del feedback que debería formar parte de una estrategia central en una empresa. La calidad comunicacional de los de arriba, marca la calidad comunicacional de los de abajo.

Realicé una encuesta con 600 casos en toda Latinoamérica y una de las preguntas fue “si existe en su organización un ambiente laboral que facilite un proceso de feedback entre líderes y empleados”.

Esta pregunta arrojo resultados que se ven a diario pero que cuando uno ve los números, tiene otro impacto. Los Ceos, Directores y Gerentes, cuentan con muy buenos resultados que van de un techo del 79% de aceptación a una base del 58%. Cuando los números son analizados desde los roles de mandos medios, técnicos, analistas y administrativos, los porcentajes de aceptación son sensiblemente diferentes y quedan por debajo del 38%. Esto quiere decir que hay “dos mundos” en una misma organización: los de arriba que creen que hacen las cosas bien en cuanto a cuestiones comunicacionales y los de abajo que piden a gritos recibir feedback.

¿Están todos los líderes preparados para dar y recibir feedback? Esto lleva a pensar que muchos líderes hacen muchas cosas y se preparan para generar ese ambiente de retroalimentación, pero por otro lado, existen líderes que no generan estos espacios conversacionales.

Dentro de esto juega un papel fundamental que hay diferentes tipos de líderes: los que están orientados al gerenciamiento y otros más al liderazgo, por lo cual el feeback será muy diferente según cada estilo. Parecería que hay muchos gerentes y pocos líderes, es por eso que hay que prepararse para saber gerenciar y liderar al mismo tiempo. Tiene que haber un balance entre el “que” y el “como”.

Hay pilares básicos; el primero es entender los modelos mentales qué tienen los líderes dentro de una la organización. Hay gente que cree que el feedback no nos sirve, hay otros que creen que él feedback es perder tiempo, por lo tanto ese modelo mental te conduce a una creencia que es limitante. Pero hay modelos mentales que te dicen el feedback logra una mejora continua en diferentes aspectos de la vida de la gente. Eso ya sería una creencia empoderante, por lo tanto el primer pilar fundamental es esto de revisar los modelos mentales y las creencias que conforman la organización y lo segundo es el modelo conversacional que la atraviesa en todos los sentidos.

Otro pilar fundamental es qué tipo de relación construye el líder para ver si se puede dar y recibir feedback de una manera efectiva. ¿Mis lideres tienes relaciones por conveniencia? ¿Mis líderes solo tienen relaciones sociales? ¿O mis líderes tienen relaciones profesionales? Este último tipo de relación se construye sobre la base una fuerte empatía y una fuerte sensibilidad, con un fuerte respeto y por supuesto con un importante nivel de transparencia. Todo esto impacta en el compromiso de la gente.

Entonces, ¿en mi organización hay un compromiso tóxico o un compromiso saludable por parte de los empleados? En las organizaciones que tienen compromisos tóxicos la gente va a dar y recibir feedback por que tiene que cumplir y en las que hay un compromiso saludable la gente tiende a querer hacer lo que hay que hacer.

Hay una frase muy importante que tiene que ver con estos pilares básicos para poder lograr un feedback consciente que es entender que la calidad de tu liderazgo depende de la calidad de tus conversaciones.

Por ultimo hay un pilar macro, muy fundamental, que es cómo está el esquema de valores organizacionales, el primer gran feedback que dan los altos directivos, la alta gerencia y equipos de gerentes a través de su ejemplo. Cuando los de abajo y los del medio miran para arriba, el primer gran feedback que reciben es lo que hacen los directivos con sus actitudes. Si los valores no están bien demostrados con acciones, por más que yo después establezca políticas y prácticas de feedback la gente no va a creer porque “yo digo una cosa y después hago otra”, esta es la diferencia entre la teoría elegida y la teoría en uso.