El aislamiento trajo consigo grandes cambios en el mundo del trabajo. Muchos llegaron para quedarse. Qué modificó la cuarentena y cómo será la nueva normalidad.
La pandemia de covid-19 llegó para cambiar todo en la vida diaria, y especialmente los vínculos laborales. Con más de 140 días de cuarentena en nuestro país, la cotidianeidad se transformó en un loop interminable. El Día de la Marmota, como en la película del genial Bill Murray, se hizo realidad. El trabajo se transformó en teletrabajo y modificó los tiempos y los espacios. Y esto presenta un desafío tanto para las empresas como para los empleados.
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En los primeros meses de este 2020, cuando el coronavirus era apenas la noticia del brote de una nueva enfermedad en una región puntual de China, la agenda de Recursos Humanos era más o menos la de siempre: captación y retención de talentos, cómo motivar a los jóvenes, transformación digital, desarrollo y gestión, retribuciones y compensaciones personalizadas. Ahora, esos desafíos persisten, pero con la complejidad y el agregado del trabajo remoto. Se trata, quizás, de la primera gran crisis en RR.HH. de la era moderna y ya es tiempo de rearmar, de forma inmediata, el escenario pospandemia.
“El mundo del trabajo tuvo una de las mayores disrupciones desde que se tiene memoria. De un golpe nos tocó reinventarnos. El famoso desaprender y aprender de hizo protagonista”, afirma Damián Wachowicz, director de Bayton Group. Desde su visión, “la salida no será tan discreta, sino un proceso gradual de reacomodamiento a un escenario laboral que cambio para siempre”. “El área de RR.HH. deberá navegar entre la incertidumbre emocional de un retorno pandémico y un cambio de paradigma que rompió con muchas barreras preexistentes en la mayoría de las organizaciones. Son dos grandes desafíos que deberán balancearse para mitigar los riesgos del presente mientras nos preparamos para un futuro de disrupción acelerado”, añade.
La propagación de la pandemia del covid-19 ha llevado a que muchas empresas reorganicen sus modelos organizacionales para continuar operando. Muchas de ellas debieron adaptarse al ámbito digital, implementando el teletrabajo junto a nuevos protocolos de gestión. Una de esas prácticas es el trabajo a distancia. Allí el desafío es encontrar un sano equilibrio entre la vida personal y el ámbito laboral, incluyendo pausas saludables necesarias para el descanso y la alimentación equilibrada. Por otra parte, resultará clave seguir fortaleciendo el desarrollo del liderazgo apalancado en la confianza y el empoderamiento de las personas para fomentar la autonomía a la vez que el trabajo en equipo. Como principal desafío tras el confinamiento obligatorio, las áreas de Recursos Humanos tendrán que capitalizar los aprendizajes incorporados a nivel organizacional como así también las nuevas prácticas, procesos y modelos de relacionamiento instalados en los equipos durante la cuarentena,
Con la nueva normalidad surgen algunas preguntas para la pospandemia: ¿seguiremos trabajando remoto o volveremos a la oficina? ¿el trabajo será más flexible? ¿qué necesitan las personas para lograr ser lo mejor de ellas mismas en el trabajo?
“Así como pasó durante la pandemia, cuando RR.HH. tuvo que unirse con otras áreas de la empresa (como IT) para garantizar que todos los trabajadores de la misma puedan realizar las tareas desde casa con calidad, después de la pandemia RR.HH. también será responsable por entender y gestionar lo que quieren y necesitan los empleados”, señala Guillermo Bracciaforte, COO, co-founder de Workana.
Enseñanzas de la pandemia
La cuarentena obligatoria encontró a algunas empresas argentinas mejor preparadas que otras para el trabajo a distancia. Aunque no del todo para que la totalidad de su plantilla lo haga desde su casa. Por un lado está la dificultad de la preparación de cuestiones técnicas (conectividad, disposición de equipos, espacios de trabajo, la convivencia con otros habitantes del hogar, etc); por otro está la dinámica propia del trabajo de oficina: reuniones, comunicaciones, diálogos, los almuerzos compartidos, la charla informal en un pasillo. El cara a cara hoy es por videollamada. El habla -con sus tonos particulares- fue casi reemplazada por el chat.
“La cuarentena obligatoria rompió con muchos paradigmas arraigados en formas tradicionales de management y gestión de personas. La imposibilidad de supervisión dio lugar a la confianza, la separación física dio lugar a la autonomía y la fatiga virtual dio lugar a la resolutividad. Con cambios tan profundos finalmente llegamos a la era de ‘la tarea’, donde el qué se revaloriza frente al dónde y al cuándo”, expresa Wachowicz.
Muchas empresas han descubierto que su capacidad de reacción, ejecución, flexibilidad y gestión del cambio era mucho más robusta de lo que imaginaban. Encontrarse en una situación límite como el confinamiento obligatorio o la incorporación de protocolos de seguridad e higiene, revisión de nuevos procesos en relación a la toma decisiones, implementación de nuevos servicios, han sido varios de los aprendizajes que se incorporaron en esta etapa. Sobre todo con el acento puesto en la velocidad de ejecución. Previo a la pandemia, cualquiera de estas acciones hubiera implicado proyectos de varios meses de gestión. Por lo tanto, ha quedado demostrado que muchas empresas lograron rápida adaptación nunca antes experimentada.
Desde su visión sobre el teletrabajo y los aspectos relacionados a las dinámicas de control respecto del tiempo dedicado a las tareas han ido cambiando a medida que se fue incrementando la confianza entre colaboradores y jefes. Esto sucedió así gracias a que se comprendió la importancia de empoderar y generar autonomía en las personas. También resultó fundamental la búsqueda de una sana planificación de tareas durante el día a efectos de no invadir espacios propios de la vida familiar de cada persona.
Como dijimos, la pandemia obligó a un giro brusco de la agenda de Recursos Humano, y la gran mayoría de las empresas debió dejar de enfocarse en nuevos proyectos y contrataciones para vivir la adaptación de los equipos al trabajo remoto. En el caso de algunas de ellas, otro reto importante también fue garantizar que todos vivan esta transición de la mejor manera posible y que se sientan atendidos en este proceso, con acciones como más apertura en los canales de comunicación con los líderes, más transparencia en la comunicación de decisiones y estrategias de la empresa, iniciativas relacionadas al bienestar y la salud mental y física de los profesionales.
“Las empresas que tuvieron en cuenta estos puntos de atención hacia sus equipos son las que mejor vivieron la pandemia, porque mantuvieron parte del foco en las personas y fortalecieron la cultura de la empresa”, explica Bracciaforte. Y agrega: “En un contexto en que puede caer la productividad y generar inseguridad en los equipos por la incertidumbre de la situación la que vivimos, la confianza de los equipos en la empresa se hace más importante que nunca. Visto que para enfrentar un momento como este uno de los mayores aprendizajes de esta pandemia es acordarse que no se vive una crisis enfocándose solamente en el negocio, porque sin las personas que componen la empresa el negocio no puede sostener buenos resultados”.
Lo bueno y lo malo
Los especialistas destacan que la mayoría de las empresas mostraron una rápida reacción de respuesta a la nueva realidad que planteó la pandemia. El confinamiento no era un escenario que estuviese en la mente de nadie hasta mediados de marzo; y mucho menos aún que continuase cinco meses después. Sin embargo, falta mucho que mejorar y más teniendo en cuenta que la “nueva normalidad” parece haber llegado para quedarse. En muchas compañías ya se plantea que ciertas tareas no volverán a efectuarse en los espacios físicos tradicionales y continuarán siendo remotas; cientos de ellas ya comunicaron a sus equipos que al menos hasta fin de año continuarán con teletrabajo, y muchas no saben cómo seguirán cuando concluya la cuarentena. El cambio más importante es el de la cultura dentro de las organizaciones.
“Esta fue la primer gran crisis de recursos humanos, y hemos visto al departamento asumir un liderazgo sin precedentes. En todos los ámbitos e industrias, junto al área de tecnología, ambos departamentos navegaron la incertidumbre y nos permitieron seguir adelante cuando la fibra física del mundo laboral se desmoronaba”, Wachowicz.
Al principio del confinamiento obligatorio fue muy estresante la cantidad de tiempo que la gente permaneció conectada, las excesivas reuniones virtuales y la necesidad de controlar que todo el mundo esté activo, conectado y trabajando. Eso fue relajándose con el paso de las semanas. Las reuniones rápidas de alineación o también llamadas quick sobre temas del día y de cierre de la jornada fueron una de las prácticas que funcionó muy bien y que muchas empresas implementaron desde el inicio de la pandemia. Así se pudo ajustar la atención en temas claves. Esa velocidad se extendió también a la toma de decisiones y se produjo un mayor acercamiento y aumentó el nivel de comunicación entre jefes, colaboradores y respecto de la comunicación corporativa en general a través de las reuniones virtuales. De aquí en adelante, un aspecto a mejorar es la alineación y determinación de expectativas acerca de las tareas y el tiempo necesario para llevarlas adelante.
Bracciaforte llama la atención sobre que lo que se hizo mal y se debe mejorar fue la falta de iniciativas para mejorar el trabajo remoto. “Algunas empresas proveyeron notebooks para que los profesionales las lleven a casa, pero no todas pudieron hacerlo. Además, la mayoría de los profesionales no tenían un espacio adecuado de trabajo en casa, lo que empeora la situación”, señala. Otro punto a tener en cuenta es la situación de los padres que están con sus hijos en casa haciendo home schooling, ¿cómo trabajar y ser productivo de esta manera? eso fue un desafío para algunas empresas, pero muchas ni siquiera pensaron en eso. “En caso decidan seguir con el trabajo remoto pospandemia, será muy importante que las empresas escuchen a sus profesionales respecto a lo que necesitan para trabajar mejor y ser más productivos”, asevera.
Lo que viene
En algún momento la pandemia pasará y la vida volverá a la normalidad, aunque seguramente no será igual a la que era antes de este distópico 2020.
Lo principal es entender que trabajar remoto es bastante diferente que trabajar en la oficina. Bracciaforte destaca que “la manera de liderar y también de comunicarse con el equipo debe cambiar totalmente pensando en la digitalización del trabajo. Además, la consecuencia de esta manera de trabajar es la flexibilidad y autonomía en el trabajo. No se puede acompañar todo lo que uno hace en su trabajo estando, entonces hay que confiar en las personas y permitir que tengan autonomía para trabajar y responsabilidad con el resultado que tienen que entregar, sin intentar hacer micro-management a la distancia, porque no funciona y hasta puede hacer con que la empresa pierda grandes talentos”.
“El mundo laboral venía disrumpiéndose en la periferia de la mano de emprendimientos o de las nativas digitales. Eran aquellas las organizaciones que animaban con nuevos modelos desafiantes de regulaciones anacrónicas y encaraban realmente una nueva forma de trabajar”, dice Wachowicz. Y concluye: “La pandemia nos permitió hacer una verdadera introspección no solo sobre formatos laborales sino también sobre la unión vida/trabajo, trabajo/vida. Conocimos casas, familias, mascotas, padres, costumbres y hasta modas que antes estaban fuera de nuestro ser laboral. Durante este tiempo nos tocó llevar el trabajo a nuestras vidas reales para salvar al mundo, es hora de llevar nuestras vidas al trabajo para evolucionar hacia una nueva forma de ser y hacer en nuestras organizaciones”.
Entendemos que es necesario capitalizar los aprendizajes adquiridos.
En principio, será vital contar con protocolos exhaustivos de seguridad e higiene que contemplen las medidas sanitarias de la Organización Mundial de la Salud (OMS) para seguir resguardando la salud y el bienestar de todos los colaboradores.
Una de las mejoras a incorporar sería modificar la geografía de las empresas desde el punto de vista de la capacidad edilicia. Es decir, redefinir qué espacios colaborativos serán necesarios conservar y cuáles ya no tendrá sentido que permanezcan. A su vez, habrá que evaluar qué puestos, tareas y responsabilidades son más eficientes y productivos trabajando de modo remoto y cuáles requieren desempeñarse en equipo de forma presencial para lograr los objetivos. Esto requerirá entender el grado de maduración de los equipos trabajando virtualmente, ya que ese es un aspecto que también ha mejorado muchísimo en la práctica durante el confinamiento obligatorio.
Por Matías Ortega, para Ámbito Financiero
